Es una mezcla entre Pepe Grillo, un entrenador de fútbol, el hada madrina y la mamá: se llama el entrenador (coach) y es el nuevo paradigma entre ejecutivos y directores, profesionales y brokers, artistas y personas obsesionadas en convertir sus sueños en realidad.

El fenómeno se inició en Estados Unidos hace un par de años, donde el entrenador reemplazó al siquiatra de cabecera, y se ha extendido por las urbes industrializadas, sobre todo a nivel de ejecutivos que se reciclan de jefes a líderes en la nueva era del management..

Sin embargo, del área de los negocios se ha extendido a otros sectores de la actividad humana. Para ganar el juego existencial, para establecer una relación, para ser más organizado o para des-estructurarse. Existen entrenadores personales o de grupos. Su tarea es motivar y lograr resultados concretos.

Se puede tener un entrenador en persona o uno virtual. No importa: si se contrata sus servicios la persecución será por cielo y tierra. A través de fax, teléfono, e-mail, por carta y por supuesto, físicamente. ¿Quién necesita un coach? Todos, según la experta norteamericana Dinnah Pladott, pues opina que siempre nos será útil.

Lo esencial es identificar con claridad aquellos problemas aparentemente insolubles o deseos que no se materializan. Por ejemplo, cuando alguien siente que está estancado, haciendo más de lo mismo, y con deseos de moverse en una nueva dirección. O cuando existe la percepción de estar ante un claro momento de cambio en la vida personal o profesional.

Es también aquel libro que aún no se ha escrito, ese instrumento que no se domina, esos kilos que no desaparecen, ese ascenso no logrado, ese postgrado no obtenido. Allí estará el coach para decirle a su pupilo que sí lo logrará, no con una varita mágica pero a través de un plan bien estructurado y realista, con un chequeo diario de tareas y un encuentro semanal para comprobar los avances o retrasos. No hay reprimendas pero sí reconocimiento a los adelantos y el consuelo de que siempre hay otra oportunidad.

¿Qué necesita el potencial pupilo? El verdadero deseo de cambiar, el valor de olvidar la frase “siempre lo hecho de esta manera”. El convencimiento de que los fracasos son nuevas formas de aprender, la osadía para probar nuevos métodos sin establecer juicios a priori.

El coach en los negocios.

Una de las definiciones de management plantea que su objetivo es conseguir realizar ciertas cosas a través de otros. Sin embargo, el mayor problema en la labor de los managers es el de no poder ejercer influencia o motivar a su equipo y muchas veces ni siquiera lograr comunicarse apropiadamente, con los consecuentes resultados negativos para todo el sistema.

Por otra parte, la velocidad del cambio en el actual mundo de los negocios enfrenta a los ejecutivos a una serie de desafíos:

Respuestas más rápidas

Mayor cantidad de factores a considerar en la mayoría de las decisiones

Mayor cantidad de información para procesar

Mayor exposición

Mayor vulnerabilidad en su rol de manager pues hay más información a disposición de todos

En el llamado nuevo ambiente de negocios ya tampoco existe cabida para la mítica zanahoria y el tradicional memo plagado de críticas está pasado de moda. La solución llegó desde el mundo deportivo, en el que la figura del entrenador gritándole a sus pupilos “¡Tú puedes!”, alertó a una serie de profesores de escuelas de negocios y empresarios, los que decidieron implantar un proceso de reciclaje de sus cuadros ejecutivos. Se pensó que había que percibir el management desde otro punto de vista. Surgió entonces el fenómeno del coaching y comenzó la llamada regeneración del ambiente de negocios a través del entrenamiento a los ejecutivos. El proceso implicaba una verdadera marcación al hombro.

En este contexto se ha definido al coaching de negocios como un proceso interactivo entre ejecutivos, o entre ejecutivos y subalternos, con el objeto de mejorar las conductas, los procesos mentales y la actuación “en la cancha” en general.

El coach del ejecutivo.

El propósito del coach es ayudar al ejecutivo a mejorar su desempeño, mostrarle nuevas perspectivas, priorizar sus objetivos y de paso mejorar el negocio, sin convertirse en un competidor ni en un evaluador de su quehacer. Juntos llevan adelante un programa específico, hecho a la medida del individuo y de su empresa, para lograr el desarrollo de sus fortalezas, para minimizar sus debilidades, mejorar su actuación y competitividad, y ganar nuevas destrezas.

Lo esencial es enfocarse en dos grandes objetivos: poder resolver una gran variedad de problemas y hacer que las nuevas oportunidades de negocios fructifiquen. Para ello el entrenador aporta con asesoría práctica que, como su nombre lo indica, debe ser puesta a caminar al instante, pues la idea es mejorar el desempeño ejecutivo a través de la experiencia.

Según la empresa norteamericana Acorn, un coach debe: (¿RECUADRO?)
Ayudar a definir los objetivos de la empresa y del manager
Ayudar a definir objetivos que conduzcan a ello
Sugerir una variedad de enfoques apropiados de manera que el ejecutivo conquiste una meta importante
Ayudar a mantener el enfoque tanto en los objetivos a largo como a corto plazo

Ayudar a monitorear los progresos logrados en el proceso de conseguir las metas planificadas

Involucrar otros expertos que ayuden a enfocarse en áreas definidas como problemas

Sin embargo, el coach se mantiene siempre en un segundo plano: la estrella es el ejecutivo. Su bajo perfil asegura el lucimiento de su pupilo mediante el sistema de una cadena de pequeños cambios cada día que se basa en tres principios básicos:

La importancia de desarrollar ideas apropiadas

La necesidad de probar, apropiadamente, esas ideas

La utilización de los resultados para crear más ideas

Según Acorn, el método es muy eficaz si se llevan a cabo una serie de continuas mediciones acerca de los mejoramientos e innovaciones, lo que a la larga le proporciona a toda la empresa una gran ventaja competitiva sobre sus adversarios. Además, se ha demostrado que el coaching ayuda también a resolver uno de los más serios problemas actuales: el manejo de aquel escaso recurso que es el tiempo, del cual el ejecutivo toma absoluta conciencia porque hay una persona que está observando cómo lo utiliza o cómo lo malgasta.

Sin embargo, en cierto momento el ejecutivo se transformará a su vez en coach de sus subalternos, lo que plantea una evolución sin precedentes en el mundo de los negocios pues se convertirá de jefe en líder, de temido gerente a la persona que deberá utilizar toda su inteligencia emocional en beneficio de toda la empresa.

El ejecutivo como coach.

Dice un antiguo proverbio oriental que no hay que regalar el pescado sino que hay que enseñar a pescar. Hoy en día el manager ya no puede seguir jugando el viejo rol del líder funcional, el experto, la fuente de poder, sino que debe asumir el papel que le corresponde en la nueva era de los negocios: el líder natural del equipo, el facilitador, la persona que puede influenciar, inspirar ¡el entrenador!

El gran desafío de la transformación de gerente a entrenador radica en internalizar una nueva manera de ejercer el poder. Y en este camino lo va guiando su propio coach. Esto significa ir aprendiendo un nuevo estilo de trabajo y, al mismo tiempo, ponerlo en práctica al interactuar con los distintos grupos, en el día a día. Las conversaciones cotidianas entre ejecutivos o entre éstos y sus empleados son, potencialmente, oportunidades de entrenamiento. En esta acelerada época de cambios globales, no hay tiempo para asistir a cursos. El coach se relaciona diariamente con su pupilo-ejecutivo a través de cualquier tipo de medio, y éste a su vez pone en práctica la teoría con su personal. Después, se hacen las evaluaciones y ajustes correspondientes. Es la puesta en práctica de la teoría de que el cambio se produce..cambiando.

La transformación.

El coaching es un proceso de desarrollo de personas con un propósito determinado, pero en este caso va incluso más allá: en el ámbito empresarial, pretende involucrar a los empleados en los procesos de planificación, de creación y en el de resolución problemas. Una de las primeras reglas de oro es darse cuenta que no se puede cambiar todo a la vez, sin olvidar la gran resistencia a la innovación que todos poseemos. En un comienzo, se invierte bastante tiempo en el reciclaje de jefe a entrenador pero es una inversión que a la larga reditúa porque se fomenta el desarrollo de una nueva cultura de negocios. ¿Cómo se logra la transformación?

Primero que nada el convencimiento de que lo que hace a un coach no son ni los títulos, ni las apariencias o el traje sino que es el reconocimiento y aceptación del equipo. Uno de los más importantes trabajos del coach es ayudar a los miembros a “ver”. Generalmente, las personas son totalmente inconscientes de cómo trabajan, de qué sistemas utilizan para ordenar su tiempo, de cómo priorizan las actividades. Otra gran labor es aprender a escuchar. Se ha descubierto que todos los grandes coaches son –y han sido- grandes escuchadores. La situación es la siguiente: basado en lo que el coach ve y escucha, propone nuevos métodos de trabajo. A su vez, recibe el feedback del equipo. La gran prueba para todo entrenador empieza con la pregunta ¿lo hacemos a mi manera o me ajusto a los pensamientos de mi equipo?

Sin embargo, sin la autoridad otorgada por el pupilo o por el equipo, sin su reconocimiento, no convencerá a nadie. La única manera de mantener el liderazgo en esta nueva era del management, es transformando el paisaje de la empresa: las relaciones en el trabajo deben ser reinventadas. Esto significa que el abuso de autoridad, la competencia y el juego de políticas internas no son tan importantes como construir relaciones que duren. Es la combinación equilibrada entre manager y coach la que produce un estilo de comunicación más proactivo y el que ofrece más posibilidades de éxito. La cooperación y el fomento de lazos de confianza se están convirtiendo en los atributos bases de los managers de esta era.

Ser un coach y no actuar como uno (¿RECUADRO?)

Pasar de las tareas corrientes del manager como preparar el presupuesto anual, planear nuevas estrategias o reclutar nuevo personal, entre otras, a asumir el nuevo rol de entrenador, no significa solamente añadir otro sombrero a su repertorio. Ser un coach significa:

Comunicarse de una manera abierta y sincera

Dar feedback claro a los otros

Tratar a la gente con respeto, confianza y dignidad

Que los otros se responsabilicen por sus actos

Hacer seguimiento, ser responsable y hacer lo prometido

Permanecer abierto al feedback de otros

Respetar la diversidad, aceptar a los otros

Hacer lo que se dice

Compartir buenas y malas noticias

Compartir la visión de futuro

Una de las vigas maestras de esta nueva metodología consiste en hacer un acuerdo entre los involucrados, en donde todos acceden a actuar según una escala de valores y creencias predeterminada. Estas reglas del juego deben proporcionar un entendimiento básico entre coach y jugador. No es el aspecto más placentero del entrenador el enfrentar problemas, pero hacerlo con la “cancha rayada” es vital para resolverlos. Sin embargo, no hay que equivocarse: el manager/coach tiene la última palabra y en ese contexto, una vez tomada una decisión, “o se está conmigo o se está contra mí”. Todo dentro del marco de una autoridad otorgada por el equipo de subalternos y ganada por el coach. Para ello, el ejecutivo debe haber vencido sus propios demonios y estar muy seguro de sus decisiones. Como apunta Stephen Covey, business coach norteamericano, “primero gane la batalla interna y después salga a hacer coaching a otros”.

Al hacer el rayado de la cancha hay que tener en cuenta varios elementos esenciales:

Crear confianza

Cultivar la relación

Desarrollar continuamente a los miembros del equipo y a uno mismo

Estar abiertos a nuevas ideas

El hecho de crear confianza involucra factores claves como la consistencia, la confiabilidad, el respetar los compromisos. El aceptar a los otros como son, reservándose el juicio y estar abiertos a nuevos enfoques y estilos de actuación. Tiene que ver con ser competente, con mejoramiento continuo y el aprendizaje de nuevas habilidades. Sobre todo, implica respeto: ser respetuosos consigo mismo y con al gente que dirige.

Cultivar una relación significa que no cabe una conversación ocasional o una reprimenda. Se trata de estar involucrado en forma cercana y continua con los jugadores, observando, interactuando y respondiendo a las necesidades de desarrollo de los miembros de su team.

El desarrollo continuo es lo contrario de controlar, o aún más, de competir. Tiene que ver además con estar abiertos a nuevas ideas, a la innovación, que no es sinónimo de anarquía: los asuntos relacionados con la ética, la integridad o los valores de fondo no son negociables. Esto es atingente a las dos partes por igual pues el proceso de entrenamiento es una cancha con dos arcos. Y en la cancha se ven los gallos...